In der letzten Ausgabe haben wir dargestellt, dass ab einer gewissen Unternehmensgröße klare, standardisierte Abläufe nötig sind, um die eigenen Qualitätserwartungen aufrecht zu erhalten. Besonders wichtig ist das bei einem internationalen Unternehmen wie LASER COMPONENTS, wo diese Strukturen über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg durchgesetzt und gelebt werden müssen. Das ist meine Aufgabe als Chief Quality Officer. Am Anfang steht man da vor dem Elefanten und denkt sich: „Wie soll ich dieses riesige Tier essen?“ Also beginnen wir den Braten zu tranchieren, damit er besser verdaulich wird. Die erste große Scheibe heißt „Struktur“, aber auch die muss in mundgerechte Häppchen zerteilt werden.
Keine Strukturen gibt es nicht.
Strukturen entstehen nicht aus dem Nichts. In jedem Unternehmen – selbst in den chaotischsten Klitschen – sind bereits Strukturen vorhanden, wenn der Qualitätsmanager seine Arbeit aufnimmt. Einige davon sind klar ersichtlich und im offiziellen Organigramm festgehalten. Es gibt aber immer auch die verborgenen Strukturen, eingeschliffenen Arbeitsweisen und „kurzen Dienstwege“, die sich über die Jahre etabliert haben. Beide sind für meine Arbeit gleich wichtig. Daher muss ich als erstes die vorhandenen Strukturen scannen, um eine Datengrundlage zu schaffen und Systemschnittstellen zu ermitteln. Daraus kann ich für verschiedene Themenbereiche einen sogenannten „Reifegrad“ bestimmen. Dabei helfen Modelle wie das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), sein amerikanisches Pendant, der Malcolm Baldrige National Quality Award oder das Capability Maturity Model (CMM).
Am Anfang steht das Audit.
Egal, welches Modell man anwendet – am Anfang steht immer das Audit. Allein das Wort löst bei vielen Mitarbeitern schon Panik aus! „Oh Gott! Es kommt ein Audit! Was habe ich nur falsch gemacht?“ In Wirklichkeit ist aber alles halb so schlimm. Der Lateiner weiß, dass das Wort „Audit“ von „audire“ kommt, was einfach nur „hören“ bedeutet. Und genau das macht ein guter Quality Manager zunächst. Er hört sich an, was ihm erzählt wird. Je mehr er hinhört, umso besser gelingt eine klare Bestandsaufnahme und Strukturermittlung. Je nach Thema gibt es verschiedene Audits: Während das Prozess-Audit eine Prozesskette Richtung Kunde abscannt, geht es bei einem 5S-Audit darum, Arbeitsplätze und ihr Umfeld sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten. Die Wertstrom-Analyse – japanisch auch Makigami (Papierrolle) – durchleuchtet die Effizienz einzelner Prozesse.
Ohne Erfahrung geht es nicht.
Diese verschiedenen Modelle und Verfahren bieten einen groben Orientierungsrahmen. Doch welche Filter und Vergleichsgrößen verwendet man wirklich? Da sind zum einen klar definierte Normen, Gesetze und Vorgaben, die man ganz objektiv bewerten kann. Das wichtigste und gefährlichste Kriterium ist jedoch die persönliche Erfahrung des Qualitätsmanagers. Wichtig, weil wir es immer mit Menschen zu tun haben und man Erfahrung braucht, um die kleinen Details und Zusammenhänge zu erkennen; gefährlich, weil der QM auch nur ein Mensch ist.
Ein entscheidender Teil meiner Arbeit ist es, immer wertneutral und unparteiisch zu bleiben. Die eigenen vorgefertigten Denkmuster und Klischees können bei der Strukturanalyse extrem hinderlich sein. Da sind wir wieder bei der Rolle des QM als Jongleur und Dompteur: Er arbeitet mit den Menschen und soll dazu beitragen, dass die Potenziale jedes einzelnen optimal genutzt werden und ein effektives Beziehungsnetzwerk entsteht. Sein Job ist es, einen Ausgleich zu finden: Er muss Gewachsenes wertschätzen, aber auch klar machen, dass es kein Wachstum gibt, wenn alles so weitergeht wie bisher. Er muss sich bewusst sein, dass wiederholbare, messbare und standardisierte Prozesse (Delivery Engine) genauso wichtig sind wie Innovationen in einem kreativen Chaos (Design Engine).
Das Rad muss sich drehen.
Die sieben teuersten Wörter für ein Unternehmen sind „Das haben wir schon immer so gemacht“. Das gilt auch für das Qualitätsmanagement. Das Rad der Verbesserung soll nie aufhören zu rollen, deswegen macht es Sinn, auch die Scan-Werkzeuge regelmäßig einzusetzen und zu einem natürlichen - fast täglichen - Bestandteil des Geschäftsprozessmanagements zu machen. Dann können wir sicher sein, dass wir jeden Tag ein Stück besser werden.
